Feitas para Vencer: Líderes Nível 5

Líderes Nível 5

Na entrevista ele usava óculos de nerd, com armações grossas e escuras, e roupas fora de moda. O jornalista que estava lhe entrevistando pediu para que ele descrevesse qual era o seu estilo gerencial. Ele ficou calado durante um tempo – o suficiente para deixar o clima do lugar constrangedor. E depois ele olhou por cima de seus óculos e disse simplesmente: “Excêntrico!”. O Wall Street Journal nunca escreveu uma matéria de destaque sobre ele.

Este é Darwin E. Smith, um homem do qual você provavelmente nunca ouviu falar. Mas que tinha uma habilidade gerencial digna de um Líder Nível 5. Este tipo de líder leva as empresas terem o melhor desempenho de sua história, transforma empresas boas em empresas excelentes! Darwin E. Smith fez isso ao longo de 20 incríveis anos!

Em 1971 Smith foi chamado para ser CEO da empresa que trabalhava como advogado, a Kimberly-Clark. Era uma antiga e ultrapassada empresa de produtos de papel. As suas ações haviam caído 36% abaixo da média dos últimos 20 anos. Mesmo após o convite, Smith duvidada que tinha as habilidades necessárias para comandar a empresa.

No comando de Darwin E. Smith, a Kimberly-Clark se tornou líder mundial de consumo a base de papel. Teve um retorno acumulado em ações do equivalente a 4,1 vezes a média do mercado, batendo habilmente as suas concorrentes Scott Paper e Procter & Gamble – superou também empresas como Coca-Cola, Hewlett-Packard (HP) e General Eletric (GE).

Mas o que Smith tinha de tão especial para fazer com que uma empresa de desempenho medíocre se tornasse uma empresa excelente, e se enquadrar no livro das Empresas Feitas para Vencer?

Smith não se considerava uma estrela como diversos CEOs populares que tem por aí. Os seus companheiros preferidos eram os bombeiros e eletricistas, homens de cargos profissionais bem menos glamourosos.  Sempre passava as férias revirando a sua fazenda, cavando buracos e carregando pedras operando uma retroescavadeira.

Nasceu e foi criado como um garoto pobre de fazenda, na Indiana. Mas se você pensa que ele não tinha “nada demais” para se encaixar na seleção dos Líderes Nível 5, está enganado. A sua estranha timidez e falta de ambição era compensada por uma impressionante determinação diante da vida.

Smith trabalhava durante o dia e frequentava a Universidade de Indiana a noite. Um dia ele perdeu um dedo no trabalho. Reza a lenda que ele foi na aula naquela mesma noite e retornou ao trabalho no dia seguinte. Esta história pode ter sido um exagero, mas mostrou que para Darwin E. Smith, nada ficava entre ele e seus objetivos. Ele acabou sendo aceito em Harvard e se formou na Faculdade de Direito.

Darwin E. Smith usou a mesma determinação para reconstruir a Kimberly-Clark. Principalmente quando ele tomou uma decisão polêmica e mais radical de toda a história da empresa: vender as fábricas.

Logo depois de assumir a sua posição, ele e a sua equipe concluíram que o negócio principal – papel em folha dupla – estava fadado a mediocridade. Assim como a história do general que queimou as embarcações para forçar a sua tropa a lutar (ou morrer), Smith desfez das fábricas e apostou todas as fichas nos bens de consumo, investindo em marcas como Huggies (fraldas) e Kleenex (lenços de papel).

A imprensa condenou a decisão, chamando de estratégia burra. Analistas de Wall Street rebaixaram as ações da empresa. Mas ele riu por último, e melhor. Após vinte e cinco anos, a Kimberly-Clark já era a única dona da Scott Paper, e superava a Procter & Gamble em seis dentre oito categorias de produtos.

Já aposentado, Smith refletiu sobre o seu excepcional desempenho de maneira simples: “Eu nunca desisti de tentar me qualificar para o cargo [de CEO].”

“A ambição de um Líder Nível 5 é voltada primeira e fundamentalmente para a instituição, não para si mesmo.”

Jim Collins, o autor deste estudo para o seu livro “Empresas Feitas para Vencer” declarou que “não importava se a empresa era de consumo ou do setor industrial, se estava em crise ou era estável, se oferecia serviços ou produtos. Não importava a época em que a transição ocorria, nem o tamanho da empresa. Todas essas empresas tinham sido conduzidas por Líderes de Nível 5 na época da transição de boas para excelentes.”

O conceito de liderança nível 5 vai contra o senso comum de que bons líderes empresariais devem fazer o estilo salvador da pátria, de personalidades fortes, quase como celebridades.

Humildade e Força de Vontade

Os Líderes Nível 5 são modestos, determinados, humildes e destemidos. Eles são como um pit bull que depois que resolvem fazer alguma mudança, agarra nesta idéia e nunca mais solta até conseguir. São persistentes.

Mas eles não fazem o tipo bravo que impõe a opinião. Geralmente aceitam de bom grado opiniões contrária e analisa todas as informações de forma mais neutra possível. Não deixa que o próprio ego sobreponha sobre o bem maior, que é levar uma empresa a excelência.

Os líderes mais preocupados com sua grandeza pessoal e reputação geralmente fracassam em preparar a empresa para o sucesso na geração seguinte. Afinal de contas, existe melhor atestado da grandeza pessoal de alguém do que a empresa desmoronar após a sua saída?

Modéstia Irresistível

Jim Collins ficou impressionado pelo fato de que Líderes Nível 5 não gostavam de falar de si mesmos, ao contrário dos líderes das outras empresas. Quando pressionado a falar sobre si mesmos, eles ficavam constrangidos e sempre diziam frases do tipo: “Não acho que mereço tanto crédito assim. Fomos abençoado como uma equipe maravilhosa.”

E não era falsa modéstia, mesmo as pessoas que trabalhavam com esses Lideres Nível 5 o classificaram como humilde, tranquilo, modesto, discreto, bem-educado, entre outras coisas.

Jim Hlavecek, um membro do conselho, contou um caso sobre Ken Iverson, o CEO que transformou a Nucor, que mostra exatamente como estes líderes são simples:

“Ken é muito modesto e simples. Jamais vi uma pessoa tão bem-sucedida em realizar o que ele realizou e, ao mesmo tempo, ser tão modesta. E eu trabalho para vários CEOs de grandes empresas. E isso vale também para a sua vida pessoal. A simplicidade dele – quero dizer, as pequenas coisas…por exemplo, ele sempre adota cachorros no canil público. Ele tem uma casa simples, onde mora há anos. Só tem uma coberta para proteger o carro – e certo dia se queixou comigo que tinha que usar o seu cartão de crédito para raspar o gelo das janelas do carro e, por causa disso, quebrou o cartão de crédito! ‘Ora, Ken, há uma solução para isso: mande fazer uma cobertura maior para proteger todo o carro.’ E ele disse: ‘Ah,não, esse não é um problema assim tão grande…’ Ele é humilde e simples a este ponto.”

Vontade inabalável…de fazer o que precisa ser feito

“Os Líderes Nível 5 são fanaticamente movidos, infectados mesmo, por uma necessidade incurável de gerar resultados”

Jim Collins percebeu que estes líderes demitiriam o próprio irmão se fosse necessário para que a empresa se tornasse excelente. Em diversos casos tais líderes transformaram empresas medíocres e nepotistas, em empresas excelentes após demitirem parentes que não gerava bons resultados.

Além disso, Jim Collins também descobriu que a ideia de que é preciso vir um líder de fora e sacudir a empresa, para que ela passe de uma empresa boa a excelente não é correta. Esta estratégia, na verdade, está negativamente associada a possibilidade de isso acontecer. A maioria dos Líderes Nível 5 vieram de dentro da empresa, são “prata da casa”.

Dez dos 11 CEOs das empresas “feitas para vencer” vieram de dentro das próprias empresas, três deles por herança familiar. As empresas do grupo de comparação direta entregue a estranhos, com frequência seis vezes maior, fracassaram em gerar resultados excelentes e duradouros.

Um exemplo de mudança feita por uma pessoa de casa é sobre Charles R. “Cork” Walgreen III, que transformou a desorganizada Walgreens em uma empresa cujo valor de mercado superou 15 vezes o mercado ao longo 25 anos.

Da mesma forma que Darwin Smith vendeu as fábricas de papel da Kimberly-Clark, Charles desfez do ramo de restaurante, com mais de 500 restaurantes da Walgreens para focar apenas nas lojas de conveniência. Quando ele se tornou CEO, deu um prazo de 5 anos para que a empresa acabasse com os restaurantes, mesmo com a atividade dando bons lucros. A diferença é que Charles Walgreen III não viu a possibilidade de fazer com que a Walgreens se tornasse uma das melhores no mundo no ramo de restaurantes, mas no ramo de lojas de conveniência, ele viu que era possível.

Esta natureza determinada dos Líderes Nível 5 também não se mostrava apenas nas grandes decisões. Eles tinham pura diligência e persistência operária. Eram rígidos até mesmo nas pequenas coisas. Quando perguntado sobre a diferença entre o CEO da Circuit City (que fez a empresa se tornar excelente) e o CEO da sua concorrente, Alan Wurtzel respondeu: “Somos como o cavalo de circo e o cavalado de arado: ele estava mais para circo, enquanto eu estava mais para o arado.” Fazendo uma metáfora que, enquanto ele focava no trabalho pesado, o seu concorrente focava em fazer as coisas para se promover.

A Janela e o espelho

De fato Alan Wurtzel da Circuit City foi um excelente CEO, apesar de ser pouco conhecido. Para você ter uma idéia, se você investisse U$ 1 na Circuit City e U$ 1 na General Eletric no dia em que o lendário Jack Welch assumiu o controle da GE em 1981, e mantivesse este dólar investido até o primeiro dia de 2000, você ganharia muito mais dinheiro com a Circuit City. Seis vezes mais! Ainda assim Alan Wurtzel atribuia o seu sucesso ao seu setor que estava com o vento a favor. Mesmo quando mostrávamos que os concorrentes estavam na mesma situação, ele insistia que estava simplesmente no lugar certo, na hora certa.

Os líderes nível 5 olham através da janela na hora de atribuir o crédito a fatores externos a si mesmos, quando as coisas vão bem (e quando não conseguem encontrar uma pessoa ou fato específico a quem ou a que creditar o sucesso, atribuem-no à boa sorte). Ao mesmo tempo, olham para o espelho na hora de atribuir responsabilidades – e jamais põem a culpa no azar quando as coisas vão mal.

Os líderes das empresas que não se tornaram excelente fazia o oposto, atribuíam o sucesso a si mesmos e diziam que os maus resultados eram devidos a fatores externos como crises, concorrência, importações ou outras pessoas da empresa.

Em uma reunião, uma CEO perguntou a Jim Collins se as pessoas podiam se transformarem em Líderes Nível 5. Se isso podia ser aprendido.

Ele disse que algumas pessoas tem a semente da Liderança Nível 5 dentro de si, mas a maioria não.

Disse que algumas pessoas “[…] jamais poderiam, nem em um milhão de anos, submeter as próprias necessidades egoístas à ambição maior de construir algo mais abrangente e duradouro do que elas mesmas. Para essas pessoas, o trabalho sempre vai ser, antes de tudo, um meio de obter coisas: fama, fortuna, elogio, poder, o que seja…não algo que elas vão construir, criar e ao qual vão dar a sua contribuição.” 

Para você ter ideia da raridade de um Líder Nível 5, Jim Collins cita que 1.435 empresas apareceram na lista das 500 mais da Fortune. Apenas 11 preencheram os requisitos ultra rígidos para figurar o seu estudo de Líderes Nível 5.

Você ainda tem dúvida de que Warren Buffett seja um Líder Nível 5?

A grande ironia é que o espírito e ambição pessoal que, em geral, elevam as pessoas a posições de poder, se opõem diametralmente à humildade exigida de uma liderança de nível 5. Se associamos essa ironia ao fato de que os conselhos de administração quase sempre trabalham com a falsa premissa de que precisam contratar um líder egocêntrico e poderoso para tornar sua organização excelente, logo conseguimos saber por que raramente vemos líderes de nível 5 à frente de nossas instituições.

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