Em qual negócio estou? (Mc Donalds, Starbucks e Apple)

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Modelos de Negócio

Mc Donald´s está quase se tornando a maior distribuidora de livros infantis da Inglaterra, de acordo com a reportagem em Bookseller e The Wire.

Como isso irá funcionar: Por um tempo limitado, em cada McLanche Feliz, ela irá oferecer um código para obter um e-book infantil grátis. O fornecedor do e-book não é Nook ou Kindle, e sim Kobo. Um fabricante de e-readers e e-books com sede em Toronto. Projetando as suas vendas em 15 milhões de Mc Lanche Feliz até o fim da promoção (17 de Junho), o Mc Donalds irá por um pequeno tempo se tornar a maior empresa distribuidora de livros infantis da Inglaterra.

Não importa como ou se esta iniciativa está em sintonia com as várias iniciativas sobre lanches saudáveis e responsabilidade social. Você pode ser otimista, cético, as duas coisas, ou nada.

Ao invés disso, considere a distribuição de e-books como estritamente um negócio. Remova o Mc Donalds da equação e se pergunte, de modo abstrato: Na era em que livrarias estão morrendo (e lojas de discos também) que poder tem qualquer varejista consolidado como distribuidor de produtos, que não são tradicionalmente, o seu negócio principal?

O Poder de Distribuição dos Varejistas

Pense na Starbucks, ela começou a vender música em 2004, mais de 30 anos após ser criada. Hoje, a suas músicas dentro das lojas e seus displays de artistas nos caixas são praticamente o DNA da empresa. Frequentemente a Starbucks é a varejista exclusiva de um novo CD com músicos proeminentes.

Agora pense na Sears. De que outro modo as suas 2.400 lojas nos EUA (1.300 Sears mais 1.100 Kmars) podem ser utilizadas? Como Robin Lewis disse na Forbes, esses locais poderiam ser ideais para a Amazon adquirir e utilizar como centro de distribuição:

A aquisição se torna para Bezos uma resposta para um canal onipresente e provedor de uma sinergia de venda para a hipótese de consumidores comprarem online e offline; a conveniência de uma loja próxima para retirada e devoluções; e facilitação para até mesmo uma entrega rápida. Assim como as 4.500 lojas do Walmart duplicaram como centro de distribuição, a Amazon também poderia fazer o mesmo com as lojas da Sears/Kmart.

Vamos dizer, então, que os grandes varejistas de todas as espécies estão em meio a uma redefinição de si mesmos como um distribuidor de multi-propósitos. Qual é a lição aqui?

Acima de tudo, é um lembrete para se perguntar a mais provocativa–e embaraçosa–das perguntas sobre modelo de negócios. Em que negócio eu realmente estou?

Define a si mesmo por Capacidade, ao invés de Produtos

Se a Starbucks tivesse, a qualquer momento, se convencido de que estivesse estritamente no negócio de café, talvez ela nunca teria se aventurado na negócio da música. Assim, se a Apple, em algum momento, tivesse se convecido de que era somente uma empresa de computadores, ela nunca poderia ter se aventuramo no ramo musical também. E Amazon, como todos sabemos agora, se tornou muito mais do que uma loja de livros. Na verdade, o Wall Street Journal disse que a Amazon está trabalhando em um projeto para fazer as suas próprias entregas chamado “Last Mile” que ligará os centros de distribuições diretamente aos endereços de consumidores.

Em outras palavras, Amazon poderá competir com a UPS e FedEx no negócio de entregas.

Em todos estes exemplos, as empresas pensaram amplamente sobre suas capacidades. Elas não se limitaram teimosamente em aderir as definições sobre o “tipo” de negócio em que elas estariam. Elas não estão cometendo os mesmos erros que a indústria ferroviária cometeu, que foi descrita por Theodory Levitt em um artigo histórico de 1960 Harvard Business Review:

As ferrovias não pararam de crescer por que a demanda no transporte de passageiros e de cargas diminuiu. A demanda cresceu. As ferrovias estão em apuros hoje não porque a demanda foi suprida por outros (carros, caminhões, aviões, e até mesmo telefone) mas porque a demanda não foi suprida por elas mesmas. Elas deixaram outros levarem os consumidores embora porque elas se viram apenas no negócio ferroviário ao invés de se verem como negócio de transportes. A razão de elas terem definido o seu ramo incorretamente foi porque elas eram orientadas para a ferrovia ao invés de serem orientadas para o transporte; elas eram orientadas para o produto ao invés de serem orientadas para o consumidor…

E se você acha que esta evolução do modelo de negócios está restrito apenas às grandes empresas, pense novamente. Big Ass Fans (Grandes Ventiladores), uma pequena empresa Inc 5000, recentemente mudou seu nome para Big Ass Solutions (Grandes Soluções), principalmente pelo interesse em se redefinir ao redor de capacidades múltiplas de engenharia (ao invés de apenas focar nos ventiladores, como produto). “Simplesmente ventiladores não é uma visão”, disse o fundador e CEO Carey Smith. “Eu não quero sugerir que ventiladores não serão parte do que nós somos. Mas em 50 anos, provavelmente não seremos uma empresa apenas de ventiladores. Você não pode tapar o olho desta maneira.”

 

Fonte: http://www.inc.com/ilan-mochari/mcdonalds-distribution-strategy.html

Tradução: http://www.buyandhold.com.br

 

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